7. Evaluatie

De maatschappij is continu in beweging en de organisatie moet rekening houden met een steeds wisselende context. Door het behalen van successen en het maken van fouten kan er geleerd worden.

Achtergrond en context

Vanuit een kritische bril wordt hiernaar gekeken. Er zijn allerlei hindernissen die het moeilijk maken, niet in het minst het enthousiasme: we willen acties ondernemen, iets veranderen en dan lijkt evalueren tijdverlies. Niets is echter minder waar. Een van de problemen waar we nog steeds mee geconfronteerd worden is bijvoorbeeld een gebrek aan kennis: we weten nog onvoldoende hoe we bepaalde doelen het meest efficiënt kunnen verwezenlijken. Zeker het afstemmen van acties op bepaalde onderdelen kunnen alleen maar verbeteren door aandacht te hebben voor proces- en effectevaluatie. Evalueren helpt ons echter niet alleen om het werk beter te doen, het maakt ons ook sterker naar doelgroepen toe. De dag van vandaag wordt er meer en meer gevraagd om verantwoording af te leggen over het nut en de resultaten van onze werking. Concrete effectgegevens zijn dan bijzonder waardevol om in een gezond werkklimaat te functioneren. Het is voor elke medewerker, ongeacht op welk niveau men zich bevindt, motiverend om de resultaten van inspanningen te kunnen zien.

Doelstelling

Het strategisch plan aan proces- en effectevaluatie onderwerpen.

Uitvoering in de praktijk

Organisatie-evaluatie: Wellicht een van de moeilijkste taken voor een topmanagement team is precies te weten wat er gaande is in de organisatie. Systemen voor informatievergaring lijken slechts een beperkt, incompleet en vooringenomen zicht op de realiteit te geven. Er wordt een methode ontwikkeld om dit te corrigeren, zodat slecht nieuws u net zo goed bereikt als goed nieuws. Tweerichtingscommunicatie waarbij men lijfelijk tegenover elkaar zit, moet in alle geledingen van de organisatie ontwikkeld worden, verder moet 'de waarheid spreken' zoveel mogelijk tot norm worden verheven.

Organisatiestrategie: Het topmanagement team zal regelmatig de tijd nemen om de volgende vraag te beantwoorden: "Welke karakteristieken van onze organisatie moeten veranderen om onze strategie te realiseren?" Beloning-, informatie- en wervingssystemen, prestatienormen en waarderingssystemen moeten misschien drastisch worden bijgesteld.

Verandering in de organisatie: De hele organisatie wordt hierin betrokken, een gemeenschappelijke visie wordt verder opgebouwd en er wordt vastgehouden naar de waarheid te zoeken. Het engagement wordt formeel bevorderd. De nieuwe "levenshouding" en concepten in de organisatie worden verder uitgebouwd.

Bij een goede evaluatie mag men niet alleen terugblikken, ze moet ook een springveer zijn naar wat nog komen moet. Het vraagt wat tijd en een extra inspanning, maar op lange termijn maakt het de werking gemakkelijker en zal het de organisatie strategisch zeker ten goede komen. Minimum 2 maal per jaar checkt men de evolutie in de werkomgeving en hoe de prestaties verlopen. Verloopt alles wel degelijk zo efficiënt en effectief mogelijk.
Het tijdstip van evaluatiemomenten zal op voorhand bepaald worden, zodanig dat iedereen weet tegen wanneer evaluatierapporten klaar moeten zijn.

Wie evalueert?
Dit zijn de eindverantwoordelijken (shareholders) die bij de oprichting van de organisatie / onderneming aangesteld zijn.

Wie legt verantwoording af
Elke verantwoordelijke, ongeacht op welk niveau men taken uitvoert, is verplicht verantwoording af te leggen. Het afleggen van verantwoording is geen afrekening maar wordt gebruikt om continu te verbeteren. Er worden hiervoor een aantal procedures afgesproken.

Afspraken

Er wordt een timing vooropgesteld voor het afleggen van verantwoording.
De procedures voor het afleggen van verantwoording zijn klaar en duidelijk.
Heeft men voldoende tijd en ruimte om een evaluatie op te stellen?
Welke systematiek wordt hiervoor in de organisatie gehanteerd?

Evaluatierapport

Het evaluatierapport wordt opgesteld door een verantwoordelijke (bijv: strategie manager, kwaliteitscoördinator, beleidsmedewerker).
Het evaluatierapport wordt transparant opgesteld zodat diegene die de eindbeoordeling uitvoert, een klaar en duidelijk zicht heeft op de Sterkten en Zwakten en een inschatting kan maken over de hele organisatie/onderneming.

Cijfergegevens worden geput uit stuurborden of scorecards die door de respectievelijke afdelingsverantwoordelijken up to date worden geleverd.

Zijn er fundamentele heroverwegingen die vragen om een radicale nieuwe opzet van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in eigentijdse normen van prestaties zoals kosten, kwaliteit, service en snelheid te kunnen bereiken.

Ervaringen

Het gebeurt spijtig genoeg nog te vaak dat kansen om te leren gemist worden. Zelfs al gaat het om een eenmalige actie, uit een goede evaluatie komt informatie die bruikbaar is bij de ontwikkeling van soortgelijke acties. Zo is de evaluatie van het resultaat van een actie een belangrijke bron van informatie over de nood aan verdere acties op dat domein. De evaluatie van het proces van de actie kan op zijn beurt inspiratie opleveren om de methodieken in een ander project te optimaliseren.

Te dikwijls wordt procesevaluatie over het hoofd gezien. Men kijkt te zeer naar effecten (en nog het meest naar de financiële) zonder er rekening mee te houden dat processen de oorzaak zijn van de bekomen effecten.

Tijdens de uitvoering van fase 7

worden beslissingen genomen die kunnen leiden tot nieuwe uitdagingen of herstructureringen. Een beslissing kan genomen worden om de groeifase van de organisatie in beeld te brengen door fase 1 opnieuw uit te voeren.